La medición del desempeño o medición del rendimiento es el proceso de recopilar, analizar e informar información sobre el desempeño de un individuo, grupo, organización, sistema o componente.
Definiciones
Las definiciones de medición del desempeño suelen basarse en una suposición sobre la finalidad de la medición:
Moullin define el término con un enfoque organizacional prospectivo: ...el proceso de evaluar qué tan bien se gestionan las organizaciones y el valor que aportan a los clientes y otras partes interesadas. Neely et al. utilizan un enfoque retrospectivo más operativo: ...el proceso de cuantificar la eficiencia y la efectividad de las acciones pasadas. En 2007, la Oficina del Director de Información de los Estados Unidos la definió con un enfoque más evaluativo: La medición del desempeño estima los parámetros bajo los cuales los programas, las inversiones y las adquisiciones alcanzan los resultados previstos.miniaturadeimagen|320x320px|Modelo de referencia de rendimiento de la arquitectura empresarial federal, 2005.
Selección de medidas de desempeño
Definir medidas de desempeño o métodos para seleccionarlas es también una actividad frecuente entre los académicos. Por ejemplo, Stenström et al. ofrecen una lista de indicadores de infraestructura ferroviaria; Mendibil et al. proponen un método novedoso para la selección de medidas.
Otros enfoques para la selección de medidas incluyen:
Modelo de referencia de rendimiento (PRM) del gobierno federal de EE. UU.: proporciona un marco de indicadores para evaluar inversiones en tecnología de la información. Método SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) para la definición de indicadores.
Estándares
Las normas operativas suelen incluir listas predefinidas de medidas de rendimiento estándar. Ejemplos notables incluyen:
EN 15341: Maintenance - Maintenance Key Performance Indicators: identifica 71 indicadores de rendimiento, de los cuales 21 son indicadores técnicos. Esta norma europea proporciona un marco estructurado para la medición del rendimiento en el mantenimiento industrial. ISO 22458: Consumer vulnerability - Requirements and guidelines for the design and delivery of inclusive service: incluye indicadores para medir la inclusividad de servicios. Directiva del Gobierno Federal de EE. UU. de 1999: National Partnership for Reinventing Government; Balancing Measures: Best Practices in Performance Management (agosto de 1999). Norma de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA): documento «Indicadores de gestión para las entidades públicas».
Marcos de trabajo
Los marcos de trabajo más comunes incluyen:
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard): utilizado por las organizaciones para gestionar la implementación de estrategias corporativas. Indicador clave de rendimiento (KPI): un método para seleccionar medidas de rendimiento importantes o críticas, generalmente en un contexto organizacional. Prisma de desempeño (Performance Prism): un marco de medición del desempeño de segunda generación que considera las necesidades y contribuciones de todas las partes interesadas, no solo de los accionistas y clientes.
Cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard, BSC) fue desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton a principios de la década de 1990. El BSC complementa las medidas financieras tradicionales con indicadores de rendimiento de tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Este enfoque permite a las organizaciones equilibrar objetivos a corto y largo plazo, así como medidas financieras y no financieras.
Indicador clave de rendimiento
Los Indicadores Clave de Rendimiento (KPI) son medidas cuantificables que reflejan el desempeño de una organización en relación con sus objetivos estratégicos. Los KPI efectivos están alineados con la estrategia, son accionables y se actualizan regularmente. La selección de KPI debe basarse en un análisis de los procesos críticos y las prioridades organizacionales.
Prisma de desempeño
El Prisma del Desempeño (Performance Prism) es un marco de medición desarrollado por Andy Neely, Chris Adams y Mike Kennerley a principios de la década de 2000. Amplía los modelos tradicionales —como el cuadro de mando integral— al ofrecer una visión más amplia de las partes interesadas.
Se centra en cinco áreas clave interrelacionadas:
Satisfacción de las partes interesadas (Stakeholder satisfaction): ¿quiénes son nuestras partes interesadas y qué necesitan y desean? Estrategias (Strategies): ¿qué estrategias debemos adoptar para satisfacer las necesidades y deseos de nuestras partes interesadas? Procesos (Processes): ¿qué procesos necesitamos para ejecutar nuestras estrategias? Capacidades (Capabilities): ¿qué capacidades necesitamos para operar nuestros procesos? Contribuciones de las partes interesadas (Stakeholder contribution): ¿qué contribuciones necesitamos de nuestras partes interesadas?
El marco anima a las organizaciones a considerar las necesidades de todas las partes interesadas (empleados, proveedores, reguladores, comunidades locales, etc.) y también a evaluar cómo estas contribuyen al éxito de la organización. Al equilibrar tanto las necesidades como las contribuciones de las partes interesadas, el Prisma del Desempeño proporciona un enfoque flexible adecuado para diversos tipos de organizaciones, incluidas las públicas, privadas y sin fines de lucro.
Otros marcos de medición del desempeño
Además de los marcos mencionados, existen otros enfoques relevantes:
Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM): desarrollado por la European Foundation for Quality Management, incluye criterios de medición del desempeño basados en la autoevaluación. Marco de Medición del Desempeño de Cambridgeshire County Council: un enfoque de medición participativa para el sector público. Modelo de Referencia de Rendimiento (PRM) de la Arquitectura Empresarial Federal de EE. UU.: un marco estandarizado para medir el rendimiento de inversiones en tecnología de la información.
Desafíos y críticas
La medición del desempeño enfrenta varios desafíos documentados en la literatura:
Efectos conductuales no deseados: los empleados pueden centrarse excesivamente en las medidas específicas en detrimento de los objetivos organizacionales más amplios (suboptimización). Manipulación de datos: la presión para alcanzar objetivos puede llevar a la manipulación o tergiversación de los resultados. Costos de implementación: los sistemas de medición del desempeño pueden ser costosos de diseñar, implementar y mantener. Desequilibrio entre medidas financieras y no financieras: los marcos modernos buscan equilibrar ambos tipos de indicadores. Falta de alineación estratégica: las medidas pueden no reflejar adecuadamente la estrategia organizacional.
Véase también
Esquema de gestión Gestión del desempeño Medición Cuadro de mando integral Indicador clave de rendimiento (KPI) Gestión por objetivos Benchmarking Cuadro de mando Análisis de valor agregado Productividad Eficiencia Eficacia Seis Sigma Modelo EFQM de Excelencia Control de gestión
Referencias
Lecturas complementarias
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. ISBN 978-0-87584-651-4. Neely, Andy (2005). Business Performance Measurement: Unifying Theory and Integrating Practice. Cambridge University Press. ISBN 978-0-521-85411-5. Parmenter, David (2015). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. 3.ª ed. Wiley. ISBN 978-1-118-92198-2. Behn, Robert D. (2003). "Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures". IBM Center for the Business of Government. Moullin, Max (2007). "Defining Performance Measurement". International Journal of Productivity and Performance Management, 56(8), 678-683.
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