Sistema Sociotécnico (STS) no desenvolvimento organizacional é uma abordagem do projeto de trabalho organizacional complexo que reconhece a interação entre as pessoas e a tecnologia nos locais de trabalho. O termo também se refere à interação entre as complexas infra-estruturas da sociedade e ao comportamento humano. Nesse sentido, a própria sociedade, e a maioria de suas subestruturas, são sistemas sociotécnicos complexos. O termo sistemas sociotécnicos foi criado por Eric Trist , Ken Bamforth e Fred Emery, na era da Segunda Guerra Mundial, baseado em seu trabalho com os trabalhadores nas minas de carvão inglesas no Instituto Tavistock, em Londres .
Sistemas sociotécnicos pertencem à teoria sobre os aspectos sociais das pessoas e da sociedade e aspectos técnicos da estrutura organizacional e processos. Aqui, técnica não implica, necessariamente, em tecnologia material. O foco está em procedimentos e conhecimentos relacionados, ou seja, refere-se ao termo grego antigo logos. "Técnico" é um termo usado para se referir à estrutura e um senso mais amplo de tecnicismos. Sociotécnica refere-se a inter-relação dos aspectos sociais e técnicos de uma organização ou a sociedade como um todo.For the latter, see the use of sociotechnical in the works of sociologist Niklas Luhmann and philosopher Günter Ropohl. Portanto, a teoria sociotécnica é sobre a otimização conjunta, com uma ênfase compartilhada na conquista da excelência no desempenho técnico e qualidade na vida de trabalho das pessoas. A teoria sociotécnica, diferentemente dos sistemas sociotécnicos, propõe uma série de maneiras diferentes de alcançar a otimização conjunta. Geralmente, baseiam-se na concepção de diferentes tipos de organização, nos quais as relações entre elementos sócio-técnicos conduzem ao surgimento de produtividade e bem-estar.
Visão Geral Sociotécnica refere-se à inter-relação dos aspectos sociais e técnicos de uma organização. A teoria sociotécnica fundamenta-se em dois princípios fundamentais:
Um deles é de que a interação de fatores sociais e técnicos cria as condições para o sucesso (ou fracasso) do desempenho organizacional. Essa interação consiste parcialmente de uma linearidade de relações de "causa e efeito" (as relações que normalmente são "desenhadas") e em parte de "não-lineares", complexas até mesmo relacionamentos imprevisíveis (as boas ou más relações que são muitas vezes inesperadas). Designados ou não, ambos os tipos de interação ocorrem quando elementos sócio-técnicos são colocados em ação. O corolário deste e o segundo dos dois princípios principais é que a otimização de cada aspecto (sócio ou técnico) tende a aumentar não apenas a quantidade de relações imprevisíveis, "não projetadas", mas aquelas relações que são prejudiciais ao desempenho do sistema.
Portanto, a teoria sociotécnica é sobre otimização conjunta,Cooper, R., & Foster, M. (1971). Sociotechical systems. American Psychologist, 26, 467-474. isto é, a concepção do sistema social e sistema técnico em conjunto para que eles funcionem sem problemas em conjunto. A teoria sociotécnica, diferentemente dos sistemas sociotécnicos, propõe uma série de maneiras diferentes de alcançar a otimização conjunta. Geralmente, eles baseiam-se na concepção de diferentes tipos de organização, em que as relações entre elementos sócio-técnicos levam ao surgimento de produtividade e bem-estar, ao invés de muitas vezes a nova tecnologia não atender às expectativas dos designers e usuários.
A literatura científica mostra termos como sociotécnica, em uma única palavra, ou sócio-técnica com um hífen, teoria sociotécnica, sistema sociotécnico e teoria de sistemas sociotécnicos. Todos esses termos aparecem onipresentes, mas seus significados reais muitas vezes permanecem obscuros. O termo-chave "sociotécnica" é algo de uma buzzword e seu uso variado pode ser indefinido. O que pode ser dito sobre isso, porém, é que ele é usado com mais freqüência para simplesmente, e muito corretamente, descrever qualquer tipo de organização que é composta de pessoas e tecnologia. Mas, previsivelmente, há mais do que isso.
Princípios Alguns dos princípios centrais da teoria sociotécnica foram elaborados em um papel seminal por Eric Trist e Ken Bamforth em 1951. Trata-se de um estudo de caso interessante que, como a maior parte do trabalho na teoria sociotécnica, se concentra em uma forma de 'sistema de produção' expressivo da era e dos sistemas tecnológicos contemporâneos que ela continha. O estudo baseou-se na observação paradoxal de que, apesar da tecnologia melhorada, a produtividade estava caindo e que, apesar de melhores salários e serviços, o absentismo estava aumentando. Essa organização racional particular se tornará irracional. A causa do problema foi a hipótese de ser a adoção de uma nova forma de tecnologia de produção que criou a necessidade de uma forma burocrática de organização (como o comando e controle clássico). Neste exemplo específico, a tecnologia trouxe um passo retrógrado em termos de design organizacional. A análise que se seguiu introduziu os termos "sócio" e "técnico" e elaborou muitos dos princípios fundamentais que a teoria sociotécnica se tornou posteriormente. Autonomia Responsável A teoria sociotécnica foi pioneira para sua mudança de ênfase, uma mudança para considerar equipes ou grupos como a unidade primária de análise e não o indivíduo. A teoria sociotécnica presta especial atenção à supervisão e liderança internas ao nível do "grupo" e refere-se a ela como "autonomia responsável".Eric Trist & K. Bamforth (1951). Some social and psychological consequences of the longwall method of coal getting, in: Human Relations, 4, pp.3-38. p.7-9. O ponto predominante parece ser que ter a simples habilidade de cada membro da equipe ser capaz de realizar sua função não é o único preditor de eficácia do grupo. Há uma série de questões na pesquisa de coesão de equipe, por exemplo, que são respondidas por ter a regulamentação e liderança interna de um grupo ou equipe.Siebold, G. L. (1991). "The evolution of the measurement of cohesion". In: Military Psychology, 11(1), 5-26.
Estes e outros fatores desempenham um papel integral e paralelo na garantia de um trabalho em equipe bem sucedido que a teoria sociotécnica explora. A ideia de grupos semi-autônomos traz uma série de vantagens adicionais. Não menos importante entre estes, especialmente em ambientes perigosos, é a necessidade muitas vezes sentida por parte das pessoas na organização para um papel em um pequeno grupo primário. Argumenta-se que tal necessidade surge nos casos em que os meios para uma comunicação eficaz são frequentemente um pouco limitados. Como CarvalhoP.V.R. Carvalho (2006). "Ergonomic field studies in a nuclear power plant control room". In: Progress in Nuclear Energy, 48, pp. 51-69 afirma, isto é porque "... os operadores usam trocas verbais para produzir interações contínuas, redundantes e recursivas para construir e manter com sucesso a consciência individual e mútua ...". O imediatismo e a proximidade de membros da equipe confiável torna possível que isso ocorra. A coevolução da tecnologia e das organizações traz consigo um conjunto crescente de novas possibilidades para a nova interação. A autonomia responsável pode se tornar mais distribuída junto com a equipe.
A chave para a autonomia responsável parece ser a concepção de uma organização que possua as características de pequenos grupos, evitando os neologismos "silo-thinking" e "stovepipe" da teoria da gestão contemporânea. A fim de preservar "... as lealdades intactas em que o pequeno grupo [dependem] ... o sistema como um todo [precisa conter] o seu mau de uma forma a não destruir o seu bem". Na prática,A. Rice (1958). Productivity and social organisation: The Ahmedabad experiment. London: Tavistock. isso exige grupos a serem responsáveis pela sua própria regulamentação interna e supervisão, com a principal tarefa de relacionar o grupo ao sistema mais amplo caindo explicitamente a um líder do grupo. Esse princípio, portanto, descreve uma estratégia para remover hierarquias de comando mais tradicionais. Adaptabilidade CarvajalR. Carvajal (1983). "Systemic netfields: the systems' paradigm crises. Part I". In: Human Relations 36(3), pp.227-246. afirma que "a taxa na qual a incerteza supera uma organização está mais relacionada à sua estrutura interna do que à quantidade de incerteza ambiental". Sitter, em 1997, ofereceu duas soluções para organizações confrontadas, como as forças armadas, com um ambiente de complexidade crescente: "A primeira opção é restaurar o ajuste com a complexidade externa por uma crescente complexidade interna ... Isso normalmente significa a criação de mais funções pessoais ou o alargamento das funções pessoais e/ou o investimento em sistemas de informação vertical".Sitter, L. U., Hertog, J. F. & Dankbaar, B., From complex organizations with simple jobs to simple organizations with complex jobs, in: Human Relations, 50(5), 497-536, 1997. p. 498 Sistemas de informação vertical são muitas vezes confundidos com sistemas de "capacidade habilitada para rede" (NEC), mas uma distinção importante precisa ser feita, o que Sitter oferece como segunda opção: "... a organização tenta lidar com a complexidade externa 'reduzindo' as necessidades de controle interno e de coordenação. ...Essa opção pode ser chamada de estratégia de 'organizações simples e empregos complexos'". Tudo isso contribui para uma série de vantagens únicas. Em primeiro lugar, trata-se da questão da "redundância humana",D.M. Clark (2005). "Human redundancy in complex, hazardous systems: A theoretical framework". In: Safety Science. Vol 43. pp. 655-677. segundo a qual "grupos deste tipo eram livres para fixar seus próprios alvos, de modo que os níveis de aspiração em relação à produção pudessem ser ajustados à idade e ao vigor dos indivíduos envolvidos". Redundância humana fala em direção à flexibilidade, onipresença e “pervasiveness” dos recursos dentro NEC.
A segunda questão é a da complexidade. A complexidade está no cerne de muitos contextos organizacionais (existem numerosos paradigmas organizacionais que lutam para lidar com ele). Trist e Bamforth (1951) poderiam ter escrito sobre isso com a seguinte passagem: "Encontra-se uma grande variedade de condições ambientais desfavoráveis e mutáveis ... muitas das quais são impossíveis de prever. Outros, embora previsíveis, são impossíveis de alterar."Eric Trist & K. Bamforth (1951). Some social and psychological consequences of the longwall method of coal getting, in: Human Relations, 4, pp.3-38. p.20-21.
Muitos tipos de organizações são claramente motivados pela apelativa "era industrial", princípios racionais de "produção em fábricas", uma abordagem particular para lidar com a complexidade: "Na fábrica, um nível comparativamente alto de controle pode ser exercido sobre o complexo e em movimento figurativo de uma seqüência de produção, uma vez que é possível manter o ‘solo’ em um estado comparativamente passivo e constante". Por outro lado, muitas atividades são constantemente confrontadas com a possibilidade de "alguma atividade indesejável no 'solo'" da relação 'figura-solo'. O problema central, que parece estar na base de muitos problemas que as organizações "clássicas" têm com a complexidade é que "A instabilidade do 'solo' limites e aplicabilidades [...] dos métodos derivados da fábrica".