La estructura organizacional es el patrón de relaciones entre los componentes o de las partes de la organización, que no debe confundirse con los procesos organizacionales. Pueden diferenciarse dos partes: La estructura organizativa formal y la informal.
La estructura organizativa formal es aquella que se basa en el conjunto de relaciones explicitadas por la dirección, no es espontánea porque se planifica deliberadamente, las relaciones entre individuos son preestablecidas, sus miembros se escogen según normas de selección.
Modelos de estructuras primarias clásicas básicas Los modelos estructurales tradicionales, simples o unitarios se basan en el uso de la jerarquía y burocracia, dando lugar a formas estructurales altas por la sucesión de niveles jerárquicos. En principio, favorecen la generación de economías de escala y la aplicación de los principios de la división del trabajo y la especialización, unido a la tendencia a la formalización de las tareas y comportamientos, así como hacia la centralización.
La estructura simple
Las principales características de la estructura simple se resumen en:
Principal mecanismo de coordinación: Supervisión directa. Parte fundamental de la organización: Ápice estratégico o alta dirección. Principales parámetros de diseño: Centralización y estructura orgánica no formalizada. Factores de contingencia: Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado, entorno sencillo y relativamente dinámico. El poder está concentrado en la alta dirección y suele estar relacionado con la propiedad. La cultura emana de la propiedad que ostenta el poder y será dominante y única.
Está compuesta principalmente por el ápice estratégico o alta dirección y el núcleo de operativo. La línea media, si existe es muy reducida, lo mismo que el personal y la tecnoestructura, dado que es frecuente recurrir al consulting externo. El mecanismo básico de coordinación empleado es la supervisión directa del directivo sobre todos los participantes.
Este modelo presenta las siguientes características básicas:
La división del trabajo y la especialización horizontal son mínimas ya que los trabajadores van a realizar aquellas tareas para las que son requeridos en cada momento. En cambio, la especialización vertical es elevada (poco grado de control sobre el puesto de trabajo). El recurso a la preparación y el adoctrinamiento no suele ser intenso. No existen estandarización ni formalización del comportamiento. La agrupación de las unidades recurre principalmente al criterio funcional, siendo el tamaño de las unidades elevado. El alcance del control es absoluto, es el directo el que controla al resto de los participantes, por lo que se trata de una estructura plana con un único nivel de jerarquía. Los sistemas de planificación y control están poco desarrollados y el recurso a los mecanismos de enlace es escaso. Se trata de una estructura fuertemente centralizada.
Aplicaciones del modelo
La estructura simple es el modelo característico de las organizaciones muy pequeñas, o de las organizaciones nuevas que tratan de introducirse en el mercado y necesitan gran dinamismo y flexibilidad, capaces de adaptarse a las exigencias del entorno. En ocasiones esta forma estructural es adoptada por organizaciones grandes que atraviesan épocas de crisis, como una forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo fuerte que permita su salvación.
Sin embargo esta estructura plantea problemas cuando el tamaño de la empresa aumenta o se supera su etapa de lanzamiento, ya que la falta de especialización y la dependencia absoluta que mantiene la empresa con su director pueden acarrear consecuencias graves para su supervivencia. Esta misma circunstancia explica las carencias en temas estratégicos y operativos.
Modelo funcional o burocracia profesional
Las principales características del modelo funcional se resumen en:
Principal mecanismo de subordinación: Normalización de Habilidades. Parte fundamental de la organización: Núcleo de operaciones. Principales parámetros de diseño: Preparación, especialización horizontal del puesto y división del trabajo, descentralización vertical y horizontal, estructura burocrática. Factores de contingencia: Entorno complejo y estable, sistema técnico no regulador y carente de sofisticación. Poder distribuido y posible existencia de subculturas en conflicto.
Este modelo aparece como evolución del modelo anterior cuando la organización crece, aunque también es el resultado de un nuevo diseño que pretende lograr la máxima utilización de especialistas con el objetivo de lograr una mejora de la productividad.
En este modelo, la normalización va a ser muy importante, pero en este caso se utilizará básicamente la formación por habilidades, aplicada con carácter previo a la propia participación de los individuos en la organización. Se primarán una serie de cualidades, como son la formación, los conocimientos especializados y la experiencia.
Henry Mintzberg define este modelo afirmando que el principal mecanismo de coordinación es la formalización de habilidades, su parte fundamental el núcleo operativo y sus principales parámetros de diseño son la preparación, la especialización horizontal y la descentralización horizontal y vertical.
Este modelo mantiene las principales características básicas:
La especialización horizontal será elevada (reducido número de tareas a realizar), frente a una escasa especialización vertical (mayor grado de control sobre el trabajo). La preparación será muy importante para los expertos y se deberá acreditar antes de empezar a trabajar. Por lo tanto el núcleo de operaciones está compuesto por personal con alto nivel de cualificación profesional, de ahí la importancia que se concede al núcleo operativo, ya que al definirse puestos muy especializados para los que se necesitan personas de gran formación, será en esta parte de la estructura donde se toman muchas de las decisiones de la organización. El trabajo del núcleo de operaciones está normalizado y es predecible, pero al ser complejo, será controlado directaemtne por quienes lo realizan, por lo que la especialización vertical será escasa. La formalización por actividades no tiene sentido, ya que los trabajadores han demostrado antes de comenzar a trabajar que son capaces de realizar el trabajo correspondiente, ya que poseen los conocimientos necesarios para llevarlo a cabo. Las actividades se agruparán en unidades recurriendo al criterio funcional y el tamaño de las mismas será elevado. Habrá una fuerte descentralización, tanto horizontal como vertical ya que los trabajadores poseen los conocimientos necesarios para tomar decisiones en la realización de su tarea, por lo que no tendría setnido seleccionar personal muy formado par que se dedique a cumplir órdenes emanadas de los superiores. La tecnoestructura será poco importante, ya que únicamente deberán diseñar los sistemas de selección de personal. El personal va a mantener una cierta importancia, pero se trata de un personal de apoyo al núcleo operativo, encargado de facilitar la realización de las tareas rutinarias que deban realizar los miembros del núcleo operativo. Debido a las características particulares del núcleo operativo, y los altos niveles de descentralización en los puestos de trabajo, es posible que haya tramos anchos de control, por lo tanto srá un modelo chato con pcos niveles jerárquicos y amplios tramos de control. Los sistemas de planificación y control no estarán muy desarrollados y el recurso a los mecanismos de enlace laterales es escaso.
Aplicaciones del modelo
Este modelo es apropiado para organizaciones que se mueven en entorno relativamente estables, pues si los conocimientos necesarios para ocupar los puestos cambian de manera continua, las normas de formalización por habilidades no serían válidas más que para breves momentos de tiempo.
La burocracia profesional consigue elevados niveles de eficiencia al generar un conocimiento conjunto en la organización que es fuente de ventajas competitivas debido a la especialización en el núcleo de operaciones, y el conjunto de conocimientos compartidos por los individuos que lo forman.
Este tipo de configuración es adecuada en aquellas organizaciones de un cierto tamaño, que trabajan en entorno estables pero complejos con una moderada incertidumbre, con tecnologías rutinarias pero ejecutas por expertos y donde la dirección opta por la descentralización.
Modelo lineo-funcional o burocracia maquinal
Las principales características del modelo lineo-funcional se resumen en:
Principal mecanismo de coordinación: Normalización de los procesos de trabajo. Parte fundamental de la organización: Tecnoestructura. Principales parámetros de diseño: Formalización del comportamiento, especialización vertical y horizontal del puesto, agrupaciones generalmente funcionales, centralización vertical y descentralización horizontal/línea limitada, planificación de acciones. Factores de contingencia: Vieja, grande, reguladora, sistema técnico poco automatizado, entorno simple y estable, control externo. Cultura conservadora dominante sujeta a conflictos permanentes. El poder de la alta dirección es compartido con los analistas de la tecnoestructura encargados de la normalización y el asesoramiento en temas estratégicos.
Mitzberg define el modelo afirmando que el principal mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo, la parte fundamental es la tecnoestructura y los principales parámetros de diseño son la formalización del comportamiento y la especialización horizontal y vertical.
Por tanto las características de este tipo de estructura son:
Elevada especialización horizontal y vertical. Se trata de tareas muy especializada y rutinarias (cadena de montaje). Este tipo de especialización horizontal tan dsarrollda, conlleva la existencia de especialización vertical, es decir, la existencia de puestos encargados de controlar el trabajo ejecutado por estos especialistas horizontales. Elevada formalización de las actividades: normas, manuales y reglamentos se convierten en imprescindibles para el correcto funcionamiento de este modelo. La formalización por habilidades será escasa, ya que se trata de tareas repetitivas y rutinarias, que se aprenden en el interior de la empresa. El nivel de centralización será muy alto, ya que los individuos no tiene ninguna capacidad de decisión sobre su trabajo al estar predeterminado. Las unidades se agrupan en base al criterio funcional, y en general tiene un tamaño grande. Hay un uso intenso de la planificación pero escaso de los mecanismos de enlace. Este modelo se basa en la normalización de los procesos de trabajo, en la formalización de las tareas que lo componen por lo que la tecnoestructura es una de las partes fundamentales, ya que su misión es la formlización del comportamiento. Debido al elevado grado de especialización vertical y horizontal existente, el control del superior sobre los subordinados es directo. Las estructuras tendrán muchos niveles jerárquicos y reducido alcance del control.
Aplicaciones del modelo
Este modelo se encuentra en organizaciones caracterizadas por un núcleo de operaciones rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, dando lugar a procesos de trabajo altamente normalizados. Es propio de grandes empresas que logran su funcionamiento gracias al uso intenso de la formalización y normalización. Suelen ser empresas viejas, con tecnologías reguladoras del trabajo, convencionales y que se están quedando obsoletas debido a la gran dinamicidad del entorno. Son las típicas empresas de servicios públicos, de organizaciones y entidades de la Administración Pública o de actividades con escasa competencia y sistemas técnicos no automatizados, como las grandes empresas industriales y de servicios de los años 50 y 60.
Modelos de estructuras primarias clásicas avanzadas (M-Form)