Air Europe fue una aerolínea británica totalmente privada e independiente,Independiente de las empresas estatales. establecida en 1978 bajo el nombre provisional de Inter European Airways.Simons (1999) Adoptó el nombre de Air Europe al año siguiente. Su oficina principal se encontraba en Reigate, Surrey, y posteriormente en Crawley, West Sussex.
Su base principal de operaciones estaba en el Aeropuerto de Londres-Gatwick, donde inició sus operaciones comerciales en mayo de 1979 con tres nuevos Boeing 737-200 Advanced.
Air Europe fue una idea de Errol Cossey y Martin O'Regan, dos antiguos ejecutivos de Dan-Air, junto con Harry Goodman, quien había fundado Intasun Leisure a comienzos de la década de 1970. Goodman se convirtió en el principal inversor privado de la aerolínea, y al hacerlo amplió su papel como presidente del International Leisure Group (ILG), la empresa matriz de ambas compañías.
Air Europe fue el principal proveedor de asientos chárter para Intasun Leisure, que durante la década de 1980 creció hasta convertirse en el segundo operador de viajes combinados más grande del Reino Unido (después del líder del mercado Thomson).
Durante la década de 1980, Air Europe se expandió con una importante presencia de vuelos regulares en rutas troncales de corta distancia por Europa, despegando y aterrizando en el aeropuerto de Gatwick.
Hacia finales de la década, se convirtió en la primera aerolínea no estatal en transformarse en paneuropea, estableciendo filiales en otras partes de Europa y adquiriendo dos pequeñas aerolíneas, formando así el núcleo de una nueva filial regional llamada Air Europe Express. Los slots adquiridos en Gatwick le permitieron aumentar las frecuencias, así como inaugurar nuevas rutas regulares. Al final de la década, se había convertido en el operador aéreo residente más grande de Gatwick.
El éxito de Air Europe llegó a su fin cuando los costos de los préstamos aumentaron (perjudicando a las empresas con alto apalancamiento financiero) y su empresa matriz comenzó a tener problemas económicos a finales de 1989; como resultado, ILG y sus filiales con sede en el Reino Unido —incluida Air Europe— quebraron el 8 de marzo de 1991.
Historia
Antecedentes de la formación Desde sus inicios en la década de 1950, la industria británica de los viajes combinados se ha caracterizado por su comercio cíclico (con períodos marcados de crecimiento y contracción).
Los dos primeros períodos de gran crecimiento se produjeron a mediados de la década de 1960 y a comienzos de la de 1970, respectivamente. Estos fueron seguidos por una etapa de fuerte contracción a mediados de los años 70, principalmente como resultado de la crisis del petróleo de 1973. A su vez, esto fue seguido por una nueva expansión durante la segunda mitad de la década de 1970.
El auge del sector a fines de los años 70 vino acompañado de una creciente escasez de asientos chárter en aviones completos, situación que se agravó aún más debido a la decisión de Laker Airways de reducir sus actividades chárter de corto y medio alcance, como resultado de su creciente enfoque en los servicios regulares sin lujos de larga distancia transatlánticos bajo el nombre Skytrain, así como por la decisión de British Caledonian de retirarse completamente del mercado.
Por lo tanto, surgió una oportunidad de mercado de nicho regional especializada en rutas de corto alcance.
Ruptura radical con las prácticas establecidas en la industria de las aerolíneas chárter Durante su tiempo como director asociado de Dan-Air a cargo de las operaciones de la aerolínea, Errol Cossey supervisó la exitosa introducción de nuevos tipos de aviones a reacción en la flota de Dan-Air, comenzando con el de Havilland Comet 4 en 1966, seguida del BAC One-Eleven 400 en 1969, el Boeing 707-320 “Intercontinental” en 1971, el Boeing 727-100 en 1973 y el BAC One-Eleven 500 en 1975. Durante mediados de la década de 1970, asumió el control de la flota chárter, que contaba con 28 aviones. En ese momento, Intasun contrataba una parte creciente de sus operaciones con Dan-Air. Intasun, al igual que Dan-Air, era considerada por algunos escritores escépticos como una aerolínea “sin lujos”. Competía principalmente en precios con otros operadores turísticos, especialmente con el líder del mercado, Thomson Holidays.
Un factor que permitió a Air Europe ofrecer precios más bajos mientras seguía expandiéndose de forma rentable fue que primero esperaba a que los demás operadores colocaran sus contratos con Dan-Air y solo entonces hacía los suyos, adaptándose a la disponibilidad de aviones y tripulaciones. Esto implicaba que gran parte de los vuelos de Intasun se realizaban entre semana o de noche. Esta práctica resultó ser un beneficio mutuo para el operador y la aerolínea: permitió a Intasun alquilar aviones a precios significativamente más bajos que sus competidores —que debían pagar tarifas más altas por vuelos en los picos de fin de semana— y a Dan-Air aumentar la utilización de su flota, incrementando así su rentabilidad. Sin embargo, el alto consumo de combustible de la flota heterogénea de Dan-Air —especialmente de los Comet, que en ese momento constituían la mayor parte de su flota chárter—, en el contexto del fuerte aumento de los precios del combustible para reactores tras la crisis del petróleo de 1973, hacía cada vez más difícil ofrecer a Intasun las tarifas con las que estaba dispuesta a contratar sus servicios.
Errol Cossey llegó a la conclusión de que podría ofrecer a Intasun esas tarifas sin dificultad, y hacer muchos más negocios con ella, si Dan-Air contara con aviones más modernos, con un consumo de combustible y costos operativos directos mucho menores. También era consciente de que Britannia Airways, la aerolínea hermana de Thomson Holidays y principal rival de Dan-Air en el mercado chárter, ya había comenzado a construir una flota de nuevos Boeing 737-200 con menores costos operativos y mejor rendimiento que los antiguos reactores de segunda mano operados por Dan-Air.
Por ello, Errol Cossey, Martin O'Regan, el director financiero del grupo matriz de Dan-Air, Davies and Newman, y Alan Snudden, director general de Dan-Air, intentaron convencer a Fred Newman, principal accionista de Davies and Newman y presidente de Dan-Air desde hacía muchos años, de que operar una flota completamente nueva de Boeing 737-200 Advanced —en ese momento, la versión más moderna y avanzada— era la única forma de asegurar el futuro de Dan-Air como actor principal en la industria de las aerolíneas chárter. Argumentaban que operar el modelo 200 Advanced del 737 daría a Dan-Air mejores cifras de costos que cualquier otro tipo de avión de su flota, y además le permitiría superar a Britannia, que inicialmente solo operaba el modelo 200 básico del 737. Este modelo carecía de mejoras importantes, como la capacidad de operar en pistas cortas, necesaria para aeródromos con pistas demasiado pequeñas para el 737-200 básico.
Tras no lograr convencer a Fred Newman del mérito de su plan, Errol Cossey, Martin O'Regan y Alan Snudden decidieron abandonar Dan-Air.
Cossey presentó el plan desarrollado junto con O'Regan y Snudden. Goodman aceptó apoyarlo como socio accionista. Fue en este punto cuando se constituyó Air Europe (aunque Snudden decidió unirse a Monarch Airlines.)
El hecho de que la industria de las aerolíneas chárter —y especialmente Dan-Air— fuera rechazada por algunas agencias de viajes significaba que era necesario un atractivo más amplio desde el principio, especialmente en lo que respecta al servicio a bordo, incluyendo la comida durante el vuelo. Se establecieron estándares que rivalizaban con los de las principales aerolíneas regulares, con el objetivo de crear un nuevo referente para la industria, en particular para las aerolíneas chárter. Esto permitiría a la nueva aerolínea volar durante temporadas más largas, ya que se esperaba que los operadores turísticos cancelaran sus contratos con las aerolíneas competidoras, aumentando así la utilización de las aeronaves, lo que se traduciría en mayores beneficios.
Una de las formas en que la nueva aerolínea planeaba establecer un estándar de servicio a bordo de alta calidad era mediante una completa renovación del servicio de comida en el respaldo del asiento que practicaban la mayoría de las aerolíneas chárter de la época. En ese entonces, este consistía en servir ensalada de spam en los vuelos de ida y sándwiches en los de regreso. Aunque parecía una forma económica de ofrecer un servicio mínimo en los viajes combinados, era un proceso muy laborioso, ya que las comidas debían prepararse frescas varias horas antes de la salida. Los proveedores cobraban por la preparación fresca y el uso de productos de temporada; sin embargo, las hojas de ensalada solían marchitarse y los sándwiches se volvían rápidamente secos debido al aire dentro de la cabina del avión. Como resultado, muchos pasajeros no estaban satisfechos con la comida. Por ello, Air Europe decidió ofrecer comidas completas de estilo restaurante, que incluían al menos tres platos —un entrante, un plato principal caliente y un postre— en todos los vuelos, siempre que el tiempo lo permitiera. Los ingredientes se compraban al por mayor y se congelaban para aprovechar precios más bajos. Al evitar la comida fresca local en los vuelos de regreso, los alimentos congelados podían permanecer en las bodegas de los aviones, que normalmente no se llenaban por completo. Además de operar exclusivamente con aviones nuevos desde el inicio, este fue su segundo punto de venta distintivo.
Mejorar la rentabilidad en un mercado muy competitivo, caracterizado por bajos márgenes de ganancia y exceso de capacidad, no fue la única razón para utilizar exclusivamente equipos nuevos: las generosas deducciones fiscales por nueva maquinaria reducían el impuesto sobre las ganancias de capital, aumentando así el valor de la empresa.
La afiliación legal con un operador turístico (Intasun) daba acceso indirecto a los depósitos de los clientes como capital de trabajo. Esto era especialmente importante para reducir las barreras de entrada al mercado: aunque el primer avión aún no había llegado, se podían cubrir los gastos iniciales. Además, muchos proveedores debían ser pagados en febrero —la temporada baja— antes de que el programa de vuelos de verano comenzara en abril.
Para atraer negocios de mayor margen de operadores turísticos de gama alta, se eligió el nombre Air Europe de una lista corta, con el fin de diferenciar la aerolínea de Intasun.
Planificación estratégica a largo plazo en lugar de crecimiento oportunista Cossey y O'Regan rechazaron conscientemente una flota de segunda mano, comida variable y una expansión efímera: desde finales de la década de 1940 hasta comienzos de la de 1960, un enfoque a corto plazo era típico de las nuevas aerolíneas independientes, siendo críticos con los riesgos oportunistas y de subcotización asumidos por Dan-Air, una aerolínea que se volvió altamente diversificada —muchos de sus sectores nunca generaron beneficio. Esta debilidad abrumó a su administración con actividades que mostraban un retorno de la inversión negativo. Dan-Air justificaba una estrategia de diversificación por su bajo costo marginal, ya que las aeronaves y tripulaciones ya estaban disponibles. Durante muchos años, para Dan-Air cada tipo de avión representaba una «línea de centro de costos» que era financieramente responsable de sí misma.
Un ejemplo típico de la diversificación oportunista de Dan-Air en sus actividades fue su compromiso a largo plazo de iniciar una red integral de servicios regulares regionales que enlazaban aeropuertos secundarios en toda Europa, muchos de los cuales operaban solo de manera estacional. Esto absorbió enormes recursos —financieros y administrativos— y nunca llegó a convertirse en un éxito económico.
Cossey y O'Regan, por lo tanto, se concentraron en actividades de bajo riesgo, específicamente pocas pero esenciales.