La Gestión de recursos en la cabina (en inglés: Crew Resource Management) también conocida como CRM,Capt. Al Haynes (May 24, 1991). "The Crash of United Flight 232." Retrieved 2007-03-27. Presentation to NASA Dryden Flight Research Facility staff. es el conjunto de procedimientos de formación que se usan en entornos en los que el error del piloto puede tener efectos devastadores. La CRM se utiliza principalmente para mejorar la seguridad aérea y se centra en la comunicación interpersonal, el liderazgo, trabajo en equipo, la toma de decisiones, conciencia situacional y por último, manejo del estrés (Fatigue Managment) en las cabinas de vuelo. thumb|Restos del Vuelo 9268 de Red Wings Airlines. La causa del accidente fue la falla del sistema de frenos provocando una mala gestión de recursos en la cabina a consecuencia de errores del piloto y una posterior salida de la pista.
Historia David Beaty, ex piloto de la Royal Air Force y BOAC escribió The Human Factor in Aircraft Accidents (1969). A pesar del considerable desarrollo de las ayudas electrónicas desde entonces, muchos de los principios que desarrolló siguen demostrando ser eficaces.
El CRM en los Estados Unidos comenzó formalmente con una recomendación de la Junta Nacional de Seguridad del Transporte (NTSB) escrita por el investigador de seguridad aérea de la NTSB y psicólogo de aviación Alan Diehl "Air Crash Investigation: Focused on Failure", Discover Channel/National Geographic Program "Mayday" S12 E08 durante su investigación del accidente del vuelo 173 de United Airlines en 1978. Los problemas relacionados con ese accidente incluyeron que los pilotos del DC-8 se quedaron sin combustible sobre Portland, Oregón, mientras solucionaban un problema con el tren de aterrizaje."United Flight 232." Retrieved 2007-03-27. Presentation to NASA Dryden Flight Research Facility staff.
El término "gestión de recursos en la cabina" (que más tarde se generalizó a "gestión de recursos de los pilotos") fue acuñado en 1979 por el psicólogo de la NASA John Lauber, quien durante varios años había estudiado los procesos de comunicación en las cabinas de vuelo. Si bien se conserva una jerarquía de mando (Capitán, copiloto, ingeniero de vuelo y navegadores), el concepto pretendía fomentar una cultura de cabina menos autoritaria en la que se animara a los copilotos a cuestionar a los capitanes si observaban que cometían errores.
El CRM surgió a raíz del desastre del aeropuerto de Tenerife de 1977, en el que dos aviones Boeing 747 chocaron en la pista y murieron 583 personas. Unas semanas después, la NASA celebró un taller sobre el tema y respaldó esta formación.Cooper, G. E., White, M. D., & Lauber, J. K. (Eds.) 1980. "Resource management on the flightdeck," Proceedings of a NASA/Industry Workshop (NASA CP-2120). En los Estados Unidos, United Airlines fue la primera aerolínea en lanzar un programa del CRM integral, a partir de 1981. En la década de 1990, el CRM se había convertido en un estándar mundial.
United Airlines capacitó a sus asistentes de vuelo para que utilicen CRM junto con los pilotos a fin de proporcionar otra capa de comunicación mejorada y trabajo en equipo. Los estudios han demostrado que el uso de CRM por parte de ambos grupos de trabajo reduce las barreras de comunicación y los problemas se pueden resolver de manera más eficiente, lo que conduce a una mayor seguridad del vuelo. Los conceptos de capacitación en CRM se han modificado para su uso en una amplia gama de actividades, incluido el control del tráfico aéreo, el manejo de barcos, la lucha contra incendios y la cirugía, en las que las personas deben tomar decisiones peligrosas y urgentes.Diehl, Alan (June, 1994). "Crew Resource Management...It's Not Just for Fliers Anymore". Flying Safety, USAF Safety Agency.
Evolución de las Generaciones del CRM
Primera generación: Gestión de Recursos de Cabina (Cockpit Resource Management). Fue denominado Gestión de Recursos de Mando y Liderazgo (Command-Leadership-Resource Management [C.L.R.]) Consistía en seminarios durante los cuales los participantes analizaban sus propios estilos de gestión. Se utilizaron las aportaciones realizadas para la N.A.S.A. por Blake y Mouton, pioneros en consultoría de gestión, cuya obra adquirió relevancia en el campo de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones.
Segunda generación: Gestión de Recursos de la Tripulación (Crew Resource Management). Los programas de esta segunda generación incorporan la aplicación práctica de diferentes conceptos a la dinámica de trabajo que se produce entre los componentes de la tripulación, tales como dinámicas de grupo en cabina, orientadas fundamentalmente hacia el trabajo de la tripulación como equipo, y al entrenamiento en estrategias de toma de decisiones o cómo romper la cadena del error. Cabe mencionar que, en esta generación se decidió que el CRM debía ser un componente esencial y periódico del entrenamiento.
Tercera generación: Los programas de entrenamiento en CRM extienden su alcance. En esta etapa, el CRM comenzó a integrarse con el entrenamiento técnico y a considerar los sistemas específicos de las aeronaves. Además de que este se expandió a otros colectivos como al de azafatas de vuelo y personal de mantenimiento.
Cuarta generación: Integración del CRM en las operaciones de vuelo. Para 1990, la F.A.A. da un paso más y convierte el CRM en requisito reglamentario para todas las líneas aéreas de los EE. UU. Poco después, en 1994, la U.S. Air Force obliga a todos los componentes de sus tripulaciones de vuelo a recibir entrenamiento y evaluación en CRM. También, como parte de la integración del CRM en las operaciones de vuelo, muchas compañías comienzan a protocolizar conceptos, introduciendo comportamientos específicos a sus listas de verificación (checklists)
Quinta generación: Gestión y normalización del error. Esta etapa se fundamenta en la premisa de que el error humano es inevitable y ubicuo, por lo que hay que convivir con él. Y más importante se considera una valiosa fuente de información pues se hizo hincapié en la recopilación y análisis de datos como método para avanzar en la comprensión de los errores.
Sexta generación: La gestión del error y la amenaza propia del ámbito de operación. Esta es la situación actual del CRM, pues es la etapa vigente y representa una continuación de la gestión del error, pero ampliando el campo de visión. como las amenazas externas:, pues además del error interno en cabina, las tripulaciones deben gestionar amenazas externas provenientes del entorno operativo (errores de controladores de tráfico aéreo, cálculos de combustible externos, etc. Por otro lado, la visión sistémica ya no se basa en solo en el piloto o la tripulación, sino también en identificar y enfrentar las amenazas sistémicas a la seguridad en todo el ámbito donde se desarrollan las operaciones aéreas.
Descripción El término genérico actual "gestión de recursos del piloto" (CRM) ha sido ampliamente adoptado, pero también se conoce como gestión de recursos en la cabina; gestión de recursos de la cabina de vuelo; y gestión de mando, liderazgo y recursos. Cuando las técnicas de CRM se aplican a otros ámbitos, a veces se les dan etiquetas únicas, como gestión de recursos de mantenimiento, gestión de recursos del puente o gestión de recursos marítimos.
La formación en CRM abarca una amplia gama de conocimientos, habilidades y actitudes, entre las que se incluyen las comunicaciones la conciencia situacional, la resolución de problemas, la toma de decisiones, manejo del estrés y el trabajo en equipo, junto con todas las subdisciplinas que conlleva cada una de estas áreas. El CRM puede definirse como un sistema que utiliza recursos para promover la seguridad en el lugar de trabajo.
La gestión de relaciones con el cliente se ocupa de las habilidades cognitivas e interpersonales necesarias para gestionar los recursos dentro de un sistema organizado, más que de los conocimientos y las habilidades técnicas necesarios para operar el equipo. En este contexto, las habilidades cognitivas se definen como los procesos mentales utilizados para adquirir y mantener la conciencia situacional, para resolver problemas y para tomar decisiones. Las habilidades interpersonales se consideran comunicaciones y una variedad de actividades conductuales asociadas con el trabajo en equipo. En muchos sistemas operativos, las áreas de habilidades a menudo se superponen y no se limitan a embarcaciones o equipos con tripulación múltiple, sino que se relacionan con equipos o embarcaciones con un solo operador.
Las organizaciones de aviación, incluidas las principales aerolíneas y la aviación militar, han introducido la capacitación CRM para las tripulaciones. La capacitación CRM es ahora un requisito obligatorio para los pilotos comerciales que trabajan bajo la mayoría de los organismos reguladores, incluidos la Administración Federal de Aviación en los Estados Unidos y la EASA de Europa. El sistema NOTECHS se utiliza para evaluar las habilidades no técnicas. Siguiendo el ejemplo de la industria de las aerolíneas comerciales, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos comenzó a capacitar a sus tripulaciones aéreas en CRM a mediados de la década de 1980.Diehl, Alan (November 5, 1992) "The Effectiveness of Civil and Military Cockpit Management Training Programs." Flight Safety Foundation, 45th International Air Safety Seminar, Long Beach, CA. La Fuerza Aérea y la Armada de los Estados Unidos requieren que todos los miembros de la tripulación aérea reciban una capacitación CRM anual para reducir los percances causados por errores humanos. El Ejército de los Estados Unidos tiene su propia versión de CRM llamada Aircrew Coordination Training Enhanced (ACT-E).
Estudios Vuelo 173 de United Airlines Cuando los pilotos del vuelo 173 de United Airlines se aproximaba al Aeropuerto Internacional de Portland el 28 de diciembre de 1978, durante una tarde nublada, se encontraron con una anomalía en el tren de aterrizaje. El capitán decidió entrar en un patrón de espera para poder solucionar el problema. El capitán se concentró en el problema del tren de aterrizaje durante una hora, ignorando las repetidas insinuaciones del primer oficial y del ingeniero de vuelo sobre el escaso suministro de combustible, y solo se dio cuenta de la situación cuando los motores comenzaron a apagarse. El avión se estrelló en un suburbio de Portland, Oregón, a más de seis millas (10 km) de la pista. De las 189 personas a bordo, dos miembros de la tripulación y ocho pasajeros murieron. El investigador de seguridad aérea de la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte (NTSB), Alan Diehl, escribió en su informe:
Diehl fue asignado para investigar este accidente y se dio cuenta de que era similar a varios otros accidentes aéreos importantes, incluido el accidente del vuelo 401 de Eastern Air LinesNTSB report: Eastern Airlines, Inc, L-1011, N310EA, Miami, Florida, December 29, 1972, NTSB (report number AAR-73/14), June 14, 1973 y la colisión en la pista entre los Boeing 747 de Pan Am y KLM en Tenerife.International Civil Aviation Organization, Circular 153-An/56, Mortreal, Canada, 1978)
Vuelo 232 de United Airlines El capitán Al Haynes, piloto del vuelo 232 de United Airlines, atribuyó al CRM el mérito de haber sido uno de los factores que salvaron su vida y la de muchos otros en el accidente de Sioux City, Iowa, de julio de 1989:
Vuelo 447 de Air France