Un sistema de decisión juez-asesor ( JAS, por sus siglas en inglés) es un tipo de asesoramiento y decisión que a menudo se estudia en la investigación del asesoramiento como un subconjunto de la toma de decisiones en las ciencias sociales. Los dos roles en un JAS son los roles de juez y asesor. El juez es el que toma las decisiones, evalúa la información relacionada con una decisión en particular y hace el juicio final sobre el resultado de la decisión. El asesor es una persona que brinda consejos, información o sugerencias al juez.Sniezek, J. A. & Buckley, T. (1995). Cueing and cognitive conflict in judge–advisor decision making. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 62, 159–174.
Roles Un componente clave de la dinámica en un JAS es la diferenciación entre los dos roles en el sentido de que, si bien el asesor proporciona información para la decisión, el poder real de toma de decisiones reside únicamente en el juez. Este poder de decisión de una sola persona diferencia el modelo JAS y los modelos relacionados, como el modelo del equipo jerárquico de toma de decisiones de HollenbeckHollenbeck, J.R, Ilgen, D.R, Sego, D.J, Hedlund, J, Major, D.A, & Phillips, J. (1995). Multilevel theory of team decision making: Decision performance in teams incorporating distributed expertise. Journal of Applied Psychology, 80, 292-316. de los modelos más ampliamente estudiados en los que la decisión final la decide mutuamente el equipo en su conjunto.
Si bien es más fácil pensar en un JAS en términos de superiores y subordinados (como en las relaciones estudiante-asesor o trabajador-gerente), las posiciones sociales diferenciadas o de poder no son necesarias. Todo lo que se requiere es que solo una persona (el juez) tenga la última palabra en el resultado de la decisión; todas las demás aportaciones dadas al juez pueden tomarse en consideración, pero no es necesario actuar en consecuencia. Por lo tanto, incluso una situación en la que un amigo recibe consejos de un compañero puede considerarse un JAS.
Aunque los ejemplos de JAS prevalecen en entornos del mundo real, para el análisis se estudian en experimentos de laboratorio en los que los roles de juez / asesor se asignan al azar y las situaciones / variables se manipulan a nivel entre sujetos.Bonaccio, S. & Dalal, R. S. (2006). Advice taking and decision-making: An integrative literature review, and implications for the organizational sciences. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 101, 127–151. Tales manipulaciones permiten un estudio sistemático de los factores que afectan la forma en que un juez reacciona y responde a los consejos de un asesor.
Utilización del asesoramiento y descuento del asesoramiento La utilización del asesoramiento es el grado en que los jueces toman en consideración el asesoramiento de un asesor en el resultado de su decisión final, y el descuento del asesoramiento es cualquier efecto que reduzca el grado de utilización del asesoramiento. Ambos términos se utilizan con frecuencia de manera intercambiable en la literatura del JAS, ya que están relacionados en oposición entre sí (es decir, el descuento del asesoramiento es una falta de utilización del asesoramiento). La cantidad de utilización es uno de los resultados más considerados de un proceso de decisión del JAS y depende de todos los tipos de entradas que se describen a continuación. Además de estos inputs, existen teorías para otras fuentes de asesoramiento que se descuentan en la literatura sobre toma de decisiones; tres de las teorías más dominantes son la información diferencial, el anclaje y el sesgo egocéntrico.Gino, F. & Moore, D. A. (2007). Effects of task difficulty on use of advice. Journal of Behavioral Decision Making, 20, 21–35.
La teoría de la información diferencial propone que el descuento del asesoramiento deriva del hecho de que, a diferencia de las propias opiniones de las personas, estas no son conscientes de las razones internas de los asesores para formular sus opiniones y, por lo tanto, son menos aptas para aceptarlas plenamente.Yaniv, I. (2004a). Receiving other people's advice: Influence and benefit. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 93, 1–13.Yaniv, I. & Kleinberger, E. (2000). Advice taking in decision making: Egocentric discounting and reputation formation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 83, 260–281. La segunda teoría, el anclaje, sugiere que las personas usan su propia opinión como el punto de partida para su elección, y solo usan la opinión del asesor hasta cierto punto, para ajustar su posición inicial hacia arriba o hacia abajo.Tversky, A., & Kahneman, D. (1974). Judgment under uncertainty: heuristics and biases. Science, 185, 1124–1131. La tercera teoría, el sesgo egocéntrico, propone que el descuento del asesoramiento se debe a que los jueces creen que son superiores a los demás, por lo que sopesan su propia opinión con más fuerza que las aportaciones de cualquier otra fuente.Krueger, J. L. (2003). Return of the ego—self-referent information as a filter for social prediction: Comment on Karniol (2003). Psychological Review, 110, 585–590.
En la literatura del JAS, una de las clasificaciones de descuento del asesoramiento más sólidas es el descuento de consejos egocéntrico,Yaniv, I. (2004a). Receiving other people's advice: Influence and benefit. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 93, 1–13. que se basa conceptualmente en las teorías básicas del anclaje y el sesgo egocéntrico. En pocas palabras, el sesgo egocéntrico es la tendencia de las personas a preferir consejos y opiniones que se alinean estrechamente con sus propias opiniones, formadas antes de escuchar cualquier consejo. Por lo tanto, los jueces tienden a sopesar demasiado los consejos de los asesores que son similares a su propio punto de vista, independientemente del tipo de experiencia que parezca tener un asesor. Por el contrario, si el consejo dado es muy diferente a las opiniones iniciales del juez, ese consejo se descartará mucho más de lo que debería, dado el nivel de experiencia del asesor.Yaniv, I. & Kleinberger, E. (2000). Advice taking in decision making: Egocentric discounting and reputation formation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 83, 260–281.
Antecedentes de la utilización del asesoramiento
Estilo de toma de decisiones El estilo de toma de decisiones se refiere a las diferencias en las formas en que los individuos abordan las tareas de decisión y responden a las situaciones.Harren, V. A. (1979). Research with the assessment of career decision making. Character Potential: A Record of Research, 9, 63–69. En un JAS, los diferentes estilos de los jueces pueden afectar la forma en que aceptan y responden a los consejos de los asesores. Los cinco estilos identificados por Scott y Bruce (1995) son racionales, intuitivos, dependientes, espontáneos y evitativos.Scott, S. G. & Bruce, R. A. (1995). Decision-making style: The development and assessment of a new measure. Educational and Psychological Measurement, 55, 818–831.
Racional: confiar en evaluaciones lógicas y búsquedas exhaustivas de toda la información relevante. Intuitivo: confiar en la intuición, las corazonadas y otros intangibles Dependiente: depender de otros para recibir consejos y orientación. Espontáneo: confiar en un fuerte impulso para tomar decisiones lo antes posible. Evitativo: confiar en estrategias para posponer el proceso de toma de decisiones el mayor tiempo posible
Estos estilos no son mutuamente excluyentes dentro de un individuo, pero existen diferencias de patrones discernibles entre las personas.Scott, S. G. & Bruce, R. A. (1995). Decision-making style: The development and assessment of a new measure. Educational and Psychological Measurement, 55, 818–831. Aunque no se examinan explícitamente en muchos estudios del JAS, la comprensión de estas diferencias de estilo de toma de decisiones puede informar la comprensión futura de la dinámica de la toma de consejos.
Competencia para la toma de decisiones Los jueces pueden diferir en su susceptibilidad a una serie de errores diferentes en la toma de decisiones; estas diferencias características se consideran sus competencias específicas para la toma de decisiones. Si bien la competencia para la toma de decisiones se ha dividido en categorías de varias maneras diferentes, uno de los marcos más aceptados es la escala de competencia para la toma de decisiones del adulto (A-DMC), desarrollada por Bruine de Bruin y otros.Bruine de Bruin, W., Fischhoff, B., & Parker, A. M. (2007). Individual differences in adult decision-making competence. Journal of Personality and Social Psychology, 92, 938–956. El A-DMC consta de 7 categorías de competencias para la toma de decisiones que incluyen dimensiones como Resistencia al encuadre y Reconocimiento de normas sociales (ver Bruine de Bruin et al., 2007, para una descripción completa). Las debilidades en estas diferentes áreas hacen que los jueces sean más susceptibles a errores particulares de juicio y pueden influir en la forma en que se reciben y se utilizan los comentarios del asesor.
Confianza y confidencia El nivel de confianza que un juez tiene con un asesor está directamente relacionado con el grado en que se tiene en cuenta el asesoramiento. Cuando los jueces confían en sus asesores, es más probable que acepten los consejos que se les dan, en igualdad de condiciones.Sniezek, J. A. & Van Swol, L. M. (2001). Trust, confidence, and expertise in a judge–advisor system. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 84, 288–307. Tenga en cuenta que la relación de confianza en un JAS con frecuencia está desequilibrada debido a la mayor importancia de la confianza para el juez que para el asesor. Esto se debe a que el juez debe depositar cierta confianza en los asesores para poder utilizar sus consejos en la decisión, de la que solo el juez es responsable en última instancia. Los asesores, por otro lado, generalmente no necesitan confiar en un juez para simplemente transmitir una sugerencia o información. Dada esta dinámica, las consideraciones de los niveles de confianza solo deben hacerse desde la perspectiva del juez y no desde la perspectiva del asesor. Las personas influyentes clave de los niveles de confianza del JAS incluyen la confianza percibida sobre el asesor y la experiencia de este en el tema.
Tipo de asesoramiento El tipo de consejo dado por un asesor puede influir en la forma en que el juez lo recibe. En un JAS, el concepto de asesoramiento debe ser más amplio que la definición típica de una recomendación para un resultado particular en una situación de decisión. Si bien este tipo de información es ciertamente un tipo de consejo, también existen otros tipos de consejos. Dalal y Bonaccio (2010) sugieren que hay 4 tipos diferentes de consejos:Dalal, R. S. & Bonaccio, S. (2010). What types of advice do decision-makers prefer? Organizational Behavior and Human Decision Processes, 112, 11–23.
Recomendación para: asesoramiento a favor de una alternativa particular Recomendación en contra: consejo en contra de una o más alternativas Información: consejo neutral que da más información sobre las alternativas sin sugerir una en particular. Apoyo a la toma de decisiones: sin asesoramiento sobre resultados específicos; en cambio, aportes o apoyo para guiar el proceso de toma de decisiones del juez